Notre partenaire Wiley Workplace Intelligence partage des enseignements opérationnels sur le travail et la performance en 2025, en parfaite cohérence avec les sujets sur lesquels Humanae Partners accompagne les organisations. Nous vous le partageons. Bonne lecture!
Alors que nous réfléchissons à une année marquée par des changements constants et une pression élevée, une chose est devenue évidente : le lieu de travail n’est pas seulement en pleine évolution, il est en train d’être remodelé en temps réel. Au cours de l’année écoulée, Wiley Workplace Intelligence a continué à écouter attentivement, à analyser en profondeur et à traduire ses connaissances en informations pratiques destinées à aider les organisations à prospérer.
Voici les dix principales conclusions de 2025 : des informations façonnées par les personnes, alimentées par les données et qui nous incitent tous à diriger avec plus de clarté et de compassion à l’aube de cette nouvelle année.
1. Le stress a atteint un point critique
2025 a marqué l’année où le stress au travail a cessé d’être une réponse temporaire aux périodes de forte activité pour devenir une partie intégrante de l’expérience professionnelle. Une écrasante majorité de 95 % des employés ont déclaré souffrir d’un stress important, 36 % d’entre eux le qualifiant même de grave.
Il ne s’agissait pas seulement d’une tension émotionnelle, mais d’une baisse mesurable de la productivité, de l’engagement et de la concentration. De nombreux employés ont déclaré avoir l’impression d’être constamment en « mode survie », sans possibilité de se ressourcer ou de récupérer. Le message est clair : le stress est désormais structurel, et non plus conjoncturel, et les organisations doivent le traiter comme un problème systémique si elles veulent éviter l’épuisement professionnel de leurs employés.
2. Les managers atteignent des niveaux de crise
Aucun groupe n’a ressenti la pression plus vivement que les responsables d’équipe. Près de 47 % d’entre eux ont déclaré souffrir d’un épuisement professionnel grave, un chiffre qui devrait donner à réfléchir à toute organisation. On demande à ces responsables de favoriser le bien-être, de stimuler les performances, de gérer le changement, d’encadrer les équipes et d’adopter de nouvelles technologies, souvent sans bénéficier du soutien ou de la formation nécessaires pour le faire de manière durable.
Ils opèrent dans un fossé grandissant entre les attentes de la direction et les réalités quotidiennes des besoins des employés. Et lorsque les managers vacillent, ce sont des équipes entières qui en subissent les conséquences. Renforcer la résilience et les capacités des managers n’est pas facultatif, c’est fondamental.
3. Les réunions sont devenues un facteur de stress important
Le nombre et l’intensité des réunions ont continué d’augmenter. Pour les employés qui passaient plus de 15 heures par semaine en réunion, le sentiment de surmenage a explosé. Ces travailleurs n’étaient pas seulement occupés, ils étaient épuisés sur le plan cognitif.
Beaucoup ont déclaré avoir l’impression de ne pas avoir le temps de travailler, ce qui les obligeait à effectuer des tâches essentielles le soir et le week-end. Cette constatation met en évidence une vérité douloureuse : lorsqu’elles ne sont pas contrôlées, les réunions nuisent à la clarté et à la prise de décision. La refonte de la culture des réunions (objectif, cadence et participation) est devenue un impératif stratégique pour toute organisation qui souhaite retrouver sa concentration et réduire l’épuisement de ses employés.
4. Les retours fréquents sont devenus un système de soutien secret
Les données étaient frappantes : les équipes qui s’appuyaient sur des points hebdomadaires ou des débriefings rapides se sentaient nettement plus soutenues. 92 % des employés recevant fréquemment des commentaires informels estimaient que leurs dirigeants les soutenaient, contre seulement 59 % de ceux qui ne recevaient que des évaluations annuelles ou semestrielles.
Les employés nous ont dit que des points de contact réguliers créaient un sentiment de sécurité psychologique, permettaient de clarifier les attentes et rendaient les problèmes plus faciles à gérer. Au cours d’une année marquée par l’incertitude, les retours réguliers n’ont pas seulement amélioré les performances, ils ont également rassuré les employés. La voie à suivre est claire : les petites conversations créent une grande stabilité.
5. La confiance ne s’est pas automatiquement traduite par des conflits sains.
Même dans les cultures où règne une grande confiance, la majorité des employés (88 %) évitaient toujours les conflits. Cela révèle une idée fausse cruciale : la confiance seule ne facilite pas les conversations difficiles. Les gens ont besoin de compétences, de langage et de confiance pour gérer les désaccords de manière productive.
Sans ces outils, les équipes se réfugient dans le silence, le ressentiment ou une collaboration superficielle. Un conflit sain n’est pas une bagarre, mais un moyen de faire émerger des idées, de remettre en question des hypothèses et de faire avancer le travail. En 2025, nous avons appris que la compétence en matière de conflit est le chaînon manquant entre la confiance et la véritable efficacité d’une équipe.
6. Le paradoxe de l’autonomisation intensifié
Alors que 77 % des employés ont déclaré se sentir « responsabilisés », leur expérience réelle était plus complexe. Beaucoup se sentaient encouragés à prendre des initiatives, mais n’étaient en réalité pas autorisés à prendre des décisions. Ce décalage a engendré de la frustration, des blocages et un ralentissement de l’innovation.
Pour combler cet écart, il faut associer la responsabilisation à la clarté : qui décide de quoi ? De quelle autorité les employés disposent-ils réellement ? Une responsabilisation sans structure est un potentiel gaspillé.
7. L’IA a suscité curiosité et inquiétude
L’adoption de l’IA a connu un essor fulgurant en 2025, et les employés ont réagi avec un mélange d’optimisme et d’appréhension. Alors que 68 % se sont dits enthousiasmés par le potentiel de l’IA, plus de la moitié des managers ont déclaré ne pas se sentir prêts à mener le changement induit par l’IA.
Ce décalage entre les niveaux de préparation a posé un véritable défi : les employés se tournaient vers leurs managers pour trouver une vision et une confiance, tandis que les managers eux-mêmes avaient souvent du mal à comprendre ce que l’IA signifiait pour les flux de travail, les attentes ou les performances. Les organisations se trouvent désormais à un moment charnière : pour faire de l’IA un catalyseur et non un facteur de perturbation, les dirigeants doivent disposer à la fois des connaissances et des compétences de communication nécessaires pour guider leurs équipes vers l’avenir.
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8. Seule une petite fraction des employés a vraiment prospéré
Seuls 17 % des travailleurs se trouvaient dans la « zone idéale », où la motivation était élevée et le stress gérable. La plupart des employés se trouvaient à l’une ou l’autre extrémité : épuisés, démotivés ou poussés à des limites insoutenables.
Pour trouver le juste équilibre, il faut combiner soutien, clarté, travail valorisant et charge de travail gérable. Cette observation renforce un point crucial : l’expérience des employés ne peut être traitée comme une initiative unique. Les organisations doivent comprendre de manière plus nuancée ce qui motive les gens et ce qui les épuise.
9. Les compétences humaines sont apparues comme le véritable moteur de la performance
Cette année a confirmé ce que nos recherches démontrent depuis longtemps : l’intelligence émotionnelle, un leadership efficace et de solides compétences interpersonnelles sont les principaux facteurs prédictifs de la performance des équipes. Même avec les progrès technologiques, ce qui distingue les équipes performantes, ce ne sont pas les outils qu’elles utilisent, mais la dynamique qu’elles créent.
Les dirigeants qui ont favorisé la sécurité psychologique, la clarté et la confiance ont vu leurs équipes s’adapter plus rapidement, mieux collaborer et obtenir des résultats plus constants. Dans un environnement de plus en plus
numérique, les relations humaines se sont avérées être un avantage concurrentiel.
Les deux principaux facteurs prédictifs d’une performance élevée
10. 2025 prouve que la performance commence avec les personnes
Parmi toutes nos conclusions, une vérité s’est imposée : les organisations prospèrent lorsque leurs employés prospèrent. Au cours d’une année marquée par des changements rapides, des débats complexes sur les modèles de travail et des ressources plus limitées que jamais, le leadership centré sur l’humain est devenu le fondement de la performance.
La confiance, la clarté, le bien-être et une communication efficace ne sont
plus des « atouts appréciables », mais des conditions indispensables au bon déroulement du travail. L’avenir de la performance ne consiste pas à exiger davantage d’efficacité de la part des employés. Il s’agit de créer des environnements où les individus disposent de ce dont ils ont besoin pour donner le meilleur d’eux-mêmes.
Prises ensemble, ces informations brossent le tableau d’un lieu de travail à la croisée des chemins, rempli de stress et d’incertitudes, mais aussi de possibilités. Les données de 2025 montrent clairement que la performance, l’innovation et la croissance ne découlent pas uniquement de la pression. Elles découlent du sentiment de soutien, de connexion et de confiance des individus.
Cette année nous a montré que les fondamentaux sont plus importants que jamais. Les managers ont besoin de soutien, pas seulement d’attentes. Les employés ont besoin de clarté, pas seulement d’autonomie. Les équipes ont besoin de confiance, pas seulement de compétences. Et les organisations doivent investir dans les aspects humains du travail avec la même rigueur qu’elles appliquent à la technologie, aux processus et à la stratégie.
Lorsque nous nous tournons vers l’avenir, la voie à suivre n’est pas compliquée, mais elle est intentionnelle. Construisez des systèmes plus sains. Équipez les dirigeants pour les réalités du travail moderne. Créez des cultures où les conflits sont constructifs, le feedback continu et le bien-être non négociable. Lorsque les organisations s’engagent à respecter ces principes, les gens ne font pas que survivre, ils s’épanouissent. Et lorsque les gens s’épanouissent, les performances suivent.
